Візьмемо наприклад McDonalds. У компанії давним-давно відпрацьовані технології того, як будувати стандартні організації. Всі регламенти написані, відпрацьовані, вистраждані. Роби раз, роби два. І не треба різати помідор на 10 частин — «наш стандарт 8!», «Вільна каса!». Розумієте? Вже все готово, оскільки зрозуміла ідеальна модель даного бізнесу. Звідки відомо, що вона ідеальна? Та просто вона працює скрізь, приносить очікуваний результат, і це досить, щоб прийняти її за стандартний зразок.  Всі процеси, методи побудови філіалу, франшиза, посадові інструкції описані — все описано у вигляді інструкції.

Можна сказати, що такий підхід вбиває ініціативу і душить свободу. Та й навіщо ініціатива з свободою, якщо є хороший зразок. Краще навчися спочатку робити те, що було визнане стандартним, а потім можна розвивати свою ініціативу і креатив. Простіше сказати, краще навчитись працювати, а вже потім творити, або створити, щось своє і розвивати на волі (що, до речі, дуже навіть непогано).

У тих областях, де ідеальна картина досягнута, потрібно її спочатку повністю зрозуміти, перш ніж щось говорити про зміну системи з метою її поліпшення.

Але не в тих областях, де ідеал ще досягнутий не був!

Там поки що багато невирішених проблем, які треба упорядковувати одну за однією. Для того, щоб це зробити, вам потрібно вже зараз починати описувати ті частини роботи, які приносять результати. Коли їх накопичиться достатньо багато — ви отримаєте бізнес, що має гігантський потенціал зростання.

Технології не створюються одним махом. Одним махом можна побудувати організацію за вже відомою і відпрацьованою технологією.

Не відкладайте на близьке майбутнє, а описуйте технології на кожній ділянці свого ресторанного закладу, для кожної посади, де є якийсь успіх, вже сьогодні.

Ось послідовність створення посадових інструкцій і методик до них, які пізніше ляжуть в основу «інструкції по збірці вашого ресторанного бізнесу». Ця послідовність описана в статті Л. Рона Хаббарда від 22 вересня 1970 року «Капелюхи» («Капелюхи» - це загальна назва для описів посад і вживаних на них технологій, адміністративний сленг, щось на подобі наших посадових інструкцій, тільки докладно).

Ознайомтесь з нею в скороченому варіанті (дана  стаття не замінює оригінальний текст).

-  Ви поспішно випускаєте накази для своїх співробітників на певній посаді. В той же час у вас існує організаційна схема, яка вивішена, але не має нічого спільного з реальним положенням справ, а співробітники її не знають (звучить смішно, але і таке буває, а деякі керівники не дійшли навіть і до цього кроку).

-  Керівник вимушений сам справлятися з величезною кількістю роботи. Він починає виходити з цього стану, створюючи реальнішу організаційну схему, на якій позначені посади і обов'язки, ставить людей на ці посади, і добивається того, щоб люди почали справлятися з різними типами робіт і речей, що існують в даній організації.

-  Складаються короткі описи опису посад і пов'язаних з ними обов'язків. Ви описуєте на цьому кроці також всі відмічені успішні дії, які показали свою дієвість. Це робиться в простій, оповідній манері. Головне — щоб було зрозуміло. Хто цим займається? Той, хто краще всього уміє робити роботу даної посади. Затверджуються всі ці тексти. Ці описи роздаються співробітникам для вивчення. (На цьому кроці технології ще дуже мало, інструкції в зачатковому стані. Керівник продовжує управлятися з великою кількістю проблем. Все ще потрібний геній, щоб управляти організацією ефективно.)

-  Проводяться перевірки на знання цих описів. Як це робиться? Керівник або співробітник служби персоналу підходить до співробітника, бере опис його посади і ставить йому питання з приводу того, як він розуміє те або інше слово з цього опису. Він також може ставити питання з серії «Як ви робитимете ...?», зачіпаючи практичні аспекти опису посади. Але перевірка на точне знання визначень слів по словнику первинна, оскільки нерозуміння слова приводить до найосновнішого замішання і до нездатності зрозуміти суть необхідної дії. Дві секунди задумливості — достатньо. Перевчіть матеріал.

-  Далі, ви ускладнюєте регламент, розділяючи:

                    а) опис посади і

                    б) теорію та практичні моменти, необхідні для виконання      необхідної роботи. На цьому кроці повинні бути зібрані повна теорія і вся технологія. Це не просто «крок». Це стрибок до організованості і загальної компетентності.

-         Коли зібрана вся теоретична база і описана вся практична, розробляються учбові програми на кожну ключову посаду. Це робиться за спеціальною технологією, приведення якої тут в повному об'ємі неможливе через формат статті. У будь-якому випадку, дана технологія гідна того, щоб ви присвятили небагато часу її вивченню.

-          Далі ви робите організаційну схему реальнішою, і перевіряєте весь персонал на її знання.

-          Ви продовжуєте створювати «капелюхи», поки вони не будуть у всіх співробітників.

-          До цього часу повинно бути організоване навчання. Ви навчаєте фахівців, які згодом проводитимуть навчання всіх співробітників у вашому ресторанному закладі.

-         Старі співробітники поступово (завдяки регулярним перевіркам) дізнаються, в чому ж насправді полягає їх робота і що насправді від них потрібно. Нові співробітники вводяться в курс справи відразу більш якісно.

І —  ось, диво! Ви побачите в своєму закладі зростання компетентності, про яке ви і не мріяли. Після цього ви можете вводити стандарти на набагато професійнішому рівні, щоб отримати бізнес, що саморозвивається.

Але це вже зовсім інша історія. А рішення, які викладені вище, — прості. Їх може застосувати будь-хто. Якщо він не клінічний ледар і йому не наплювати на власний бізнес.