Сьогодні, здається, немає жодного керівника великого або малого ресторанного бізнесу, який не був би стурбований питанням: як мотивувати персонал на трудові подвиги? Ця тема стала майже нав'язливою ідеєю, а стійка фраза «нам треба розробити систему мотивації персоналу» — справляє своєрідне гіпнотичне враження, в результаті якого з'являються все нові методи заохочення — покарання (стимулювання) працівників. Проте проблема залишається, оскільки стимулювання у вигляді підвищення заробітної плати, всіляких пільг і т.п. не приводить до істотного зростання ефективності роботи кожного конкретного співробітника. Виходить як в прислів'ї: скільки вовка не годуй, він все одно в ліс дивиться.

Але, щоб справитися з такою «складною» темою як мотивація, потрібно дві речі. Здоровий глузд керівника і знання певних принципів, лежачих в основі відношення людини до роботи: що його дійсно спонукає працювати, а що відбиває у нього бажання до роботи. Адже мотивація – це і означає: «спонукальна причина (бажання), привід для якої-небудь дії».

Давайте спочатку задамося питанням: а що мотивує самого власника або самого керівника до дії? Ймовірно, бажання, щоб ресторанний бізнес процвітав і отримував прибутки, які ростуть. Проте це можливо тільки, якщо ресторанний заклад  і кожен співробітник в ньому здійснює дії, що приводяться до створення продукту, за який клієнти готові заплатити гроші.

Давайте розберемося в тому, що це за дії і за що насправді варто заохочувати співробітника. Якнайкраще розуміння цього питання я знайшла технології управління бізнесом, розробленою американським менеджером і дослідником Роном Хаббардом. Вона називається технологія Адміністративного ноу-хау (з англ. «знаю, як»). Основна відмінність цієї управлінської технології від інших підходів організації бізнесу полягає в тому, що вона легка в розумінні і ефективна в застосуванні.

Існує таке поняття, як цикл дії, або правильна послідовність дій: бути – робити – мати. Як сказав пан Хаббард, «багато загадок людської поведінки можна розгадати, усвідомивши, що людина порушує цю послідовність або пропускає якісь кроки в ній».

Людина повинна кимсь бути, щоб щось робити, щоб щось мати.

Наприклад, двірник (бути) мете двір (робити) і отримує (мати)… До речі, що він отримує? На перший погляд, в результаті своїх дій, двірник отримує сміття. Ось це продукт, ось це мотивація: чим більше сміття, тим більше бажання трудитися. Та насправді, що двірник повинен мати в результаті своєї діяльності, від чого отримувати задоволення і хорошу заробітну плату? Від чисто виметеного двору! Здавалося б, це щось очевидне, проте часто буває неймовірним.

І все тому, що «бути» узяте за основу часто приводить до дії, що не приводить до результату.

Часто  в ресторанному закладі можна спостерігати таку ситуацію, коли керівник говорить недбайливому співробітникові: досить базікати (бурчати, скаржитися, критикувати.), йди краще займися справою. Що це означає, деколи не розуміє ні працівник, ні керівник.

А це відбувається тому, що спочатку треба усвідомити мету діяльності і кінцевий результат роботи, а потім зрозуміти, ким бути і що робити.

У технології пана Хаббарда результат роботи визначається як цінний кінцевий продукт. ЦКП – це саме те, за що будь-який керівник готовий платити будь-якому співробітникові хорошу зарплату і подавати підтримку.