Про це я подумував давно. Вирішальним став погожий літній день 2001 року. Ми з колегою спустилися на літній майданчик ресторану «011», що знаходиться прямо під вікнами бізнес-школи. Сівши за столик, почали обговорювати проект. Підійшла усміхнена офіціантка і запитала: «Який Вам салат подати: овочевий чи сербський?» Я вибрав сербський, а моя колега – овочевий. Офіціантка посміхнулася і пішла на кухню. Ще декілька хвилин ми обговорювали проект, аж раптом я зупинився: «Стривайте, але я не збирався замовляти салат!» «Я теж», – здивовано помітила колега. Рахунок став 2:0 на користь ресторану. Тоді я твердо вирішив попрацювати офіціантом. Бодай день. Цікаво поспілкуватись з різними людьми, випробувати себе у новій ролі. Та понад усе я хотів відчути це мистецтво успішно продавати. Офіціант, практично, продає щось майже щохвилини. У своїй постійній роботі декана я це роблю значно рідше. Проте психологія успішного продажу залишається універсальною. Я хотів її краще зрозуміти, а головне – попрактикувати підходи. Проте мій шлях до здійснення цієї «мрії» виявився непростим.

Першою перешкодою став мій «старечий» вік: як з'ясувалося в більшості київських ресторанів 31 рік – це забагато як для початку кар'єри офіціанта (як сказали мені, 25 – це верхня межа). По-друге, клієнти kmbs – все ж таки не хотілося їх шокувати своїм «підробітком». Отже для втілення своєї мрії я вибрав ресторан «Максим» (правда, не паризький і не московський, а карпатський), заснований в середині 90-х моїми давніми друзями, колишнім членом збірної Союзу по гірських лижах Дмитром Арєф'євим і його дружиною Оксаною. Вони вирішили, що досить скаржитися на несприятливі зовнішні умови і слід розпочати свій бізнес – у центрі Славського збудували ресторан, який назвали «Максим» на честь сина.

Селище міського типу Славське Сколівського району Львівської області є, напевно, одним з найкращих гірськолижних центрів в Україні. Воно розташоване за 120 кілометрів від обласного центру на висоті 600 метрів над рівнем моря у живописній долині рік Опір і Славської, недалеко від Вододільного хребта, що відділяє Прикарпаття від Закарпаття. Поруч знаходиться історичне село Тухля, описане Іваном Франком у книзі «Захар Беркут».

Отже, коли я приїхав у Славське, то просто не міг не скористатися нагодою. Але на моєму шляху була ще одна перешкода. Переконувати Оксану, власницю ресторану, довелося недовго. Приблизно півгодини. О 12:00 я отримав дозвіл Оксани. О 16:00 вже мав почати працювати. О 15:30, сповнений небувалого душевного трепету, я вирушив до ресторану. Мене проводжала вся моя сім'я. Попереду був насичений вечір, після якого я виніс щонайменше сім уроків. Але про все по порядку.

16:00.

Я прийшов у ресторан, і почалося навчання. Переді мною поклали меню, де було більше тридцяти страв. ... «М'ясо по-французьки», «Свинина пікантна», «Жарке по-неаполітанськи»... Я начебто запам'ятав ключові інгредієнти та особливості приготування кожної страви. За десять хвилин зрозумів, що моє враження було помилковим. Під час першого ж замовлення я гарячково пригадував, що таке «Карпатський букет», але так і не спромігся сказати щось зрозуміле. Довелося вибачитися і піти на кухню за роз'ясненнями. Вертаючись після консультації в зал (з'ясувалося, що «Карпатський букет» – це курятина з чорносливом), я зробив свій перший висновок: знання продукту є критично важливим. Так, це вимагає інвестицій: час, гроші та увага. Оксана, власниця ресторану, розробила чудове меню, кухар його виконав, але то майже пройшло повз клієнта, коли я переминався з ноги на ногу, намагаючись згадати хоча б щось.

Урок 1. Пересвідчіться, що люди, які продають ваш товар чи послугу, знають їх досконало.

16:45.

До ресторану зайшла молода пара і зайняла столик біля вікна. Я підбадьорився: ну ось нарешті нові клієнти, які не бачили мого фіаско з «Карпатським букетом». Прямуючи до їх столика, вирішив, що наслідуватиму традиції кращих київських ресторанів: дам меню і чоловіку, і жінці. Так і зробив. А у відповідь почув ніжний, але дуже серйозний жіночий голос: «Заберіть у нього меню. Тут рішення приймаю Я.» Я послухався. Трохи згодом вона покликала мене і замовила морозиво. Я з гордістю розказав про кілька видів морозива і звернувся до чоловіка: «А вам може пива принести...» Відповідь була миттєвою, але знову говорила жіночка: «Ні, йому пива не треба. Повторюю: тут рішення приймаю Я.» Ми з чоловіком засмутилися. Він – самі розумієте, чому, а я... я знову не виправдав очікування клієнта.

Офіціант краще, ніж будь-хто інший розуміє: досконале знання продукту – це важливо, але недостатньо. Треба знати клієнта, розуміти не тільки його слова, але і настрій.

... Я приніс морозиво і повертався на кухню. Оговтався від знервованого «Офіціанте, чи не могли б ви нарешті поміняти попільничку???» – це був досить великий чоловік зі столика, поруч з яким я стояв. Як я міг не помітити, що її дійсно вже давно треба було замінити? Швидко виправив ситуацію, але на душі було неприємно. Так я почувався напевно ще тільки в шостому класі, коли отримав двійку за погану поведінку і заховав щоденник, а батьки його несподівано знайшли через два тижні... Тим часом молода пара, де всі рішення приймає жіночка, попросила рахунок і пішла. Чайових вони мені залишили аж 26 копійок.

Урок 2. Знайте і відчувайте свого клієнта.

18:20.

Обводжу поглядом зал. Ага, ось у того чоловіка закінчилося пиво – піду-но я і запропоную ще. Погодився! Так, а там у компанії за сьомим столиком щось тарілки зовсім пусті – «Чи не хотіли б ви скуштувати нашого смачного тортика «Спартак», спеціально приготованого на сьогоднішній вечір нашим шеф-поваром? Залюбки? Чудово! Я принесу вам дві порції.» І я стаю ще уважнішим: я не чекаю, поки мене покличуть, попросять додаткової порції... Вони захоплені розмовами, вони прийшли не просто їсти, а спілкуватися в гостинній атмосфері. Отже – я випереджатимему їх бажання. 60–70 % всіх моїх пропозицій було прийнято, але якби я не пропонував, гадаю, вони б замовили максимум 10–20 %. Успіх приносить проактивний, але делікатний сервіс.

Урок 3. Офіціант (як і будь-який інший агент з продаж) може продати, що захоче (якщо захоче).

20:05.

За столик №3 сідає сивий чоловік. Я підходжу, вітаюся, подаю меню. За кілька хвилин він дає мені знак підійти. «Скажіть, а чи я цим наїмся?» – запитує він, показуючи пальцем на «М'ясо по-французьки» у меню. Ну і дивак! А я звідки знаю? Про це я йому, звичайно, не кажу, а починаю детально описувати складові страви та пропонувати гарнір, десерти, напої... Клієнт задоволено погоджується майже на все, що я пропоную. Я стиха додаю: «А якщо і цього буде замало, Ви тільки дайте знати – я поруч. І ми щось придумаємо ще...»

Дослідження секретів успіху компаній, проведені Маркусом Букінгемом та Куртом Гофманом, авторами книги «Спочатку знехтуй всіма правилами», показують, що існує чотири кроки до максимізації задоволення клієнта.

Як видно із графіка, рівень 1 – точність. У ресторані ви очікуєте, що офіціант принесе саме те, що ви замовляли.

Рівень 2 – доступність. Ви хочете, щоб біля вашого улюбленого ресторану була зручна парковка, а офіціанти вчасно помічали виразний погляд «Я потребую вашої допомоги саме зараз».

Добра новина: працювати на цих рівнях достатньо просто. Погана новина: якщо це легко скопіювати, це неодмінно зроблять ваші конкуренти, причому дуже швидко. Ще гірше: навіть якщо ви виконуєте ці два типи очікувань, ви тільки попереджаєте незадоволення клієнта. Якщо компанія правильно виписала чек, ви навряд чи телефонуватимете друзям і хвалитимете цю компанію. Перші два рівні важливі, але недостатні – вони тільки мінімізують незадоволення. На відміну від них, два наступні максимізують задоволення.

Рівень 3 – партнерство. Ми розуміємо вас, ми живемо вашими цінностями, проблемами, ми слухаємо вас.

Рівень 4 – порада. Все більше клієнти очікують від компаній чогось більшого, ніж просто продуктів, якими б якісними вони не були. Якось я обговорював з директором регіонального заводу безалкогольних напоїв консалтинговий проект, який може зробити kmbs на його підприємстві. Спочатку він задавав раціональні запитання, а я раціонально пояснював, чому їм дійсно потрібен консалтинг. А потім він запитав щось на зразок: «А ви впевнені, що все вийде добре?» Емоційно забарвлене питання вимагало вже емоційної підтримки, а не просто раціональної поради.

Чоловік, який сидів за третім столиком, пішов задоволений та ще й запитав, з якої ресторан працює завтра. Чудово.

Урок 4. Клієнт передусім бажає отримати пораду та емоційну підтримку (якщо його замовлення точно виконане).

І тут я пригадав подорож до Італії та візит до одного з найкращих італійських ресторанів, до якого мене запросили мої колеги, коли я проходив стажування. Скажу відверто, ресторан мене здивував. По-перше, він знаходився в маленькому селі, за 20 км від будь-якого іншого населеного пункту (добиратися туди було дійсно незручно). По-друге, потрібно було обов'язково попередньо зателефонувати і підтвердити свій прихід. Але це ще не було гарантією того, що вас впустять у ресторан: при вході остаточне рішення про ваш допуск/недопуск приймав шеф-повар (він, до речі, страшенно не любив іноземців, і тому мені порадили мовчки вдавати з себе корінного італійця).

Коли нас нарешті впустили, наступним сюрпризом стало прохання залишити свої мобільні телефони в гардеробі (користуватися ними в ресторані суворо заборонялося). А якщо вам дійсно треба зателефонувати – можете скористатися телефоном при вході. Але зважте, що поруч з ним напис: «Телефон – засіб для комунікацій, а не спілкування». Якщо ваша розмова перевищує три хвилини, її просто переривають. Якось телефон одного з відвідувачів дуже наполегливо дзвенів у гардеробі (а відвідувач його звичайно не чув і спокійно насолоджувався життям на терасі ресторану). Це набридло шеф-повару – і він вкинув його в каструлю з окропом. «Більше не дзвенів!» – радісно сповістив нас шеф-повар. А ще в цьому ресторані було фіксоване меню – ми не мали права вибору: шеф-повар приносив те, що вважав за потрібне, і в тому порядку, який вважав належним. Його аргумент простий (цитую): «Ви – варвари, ви не знаєте тонкощів справжньої італійської кухні, і ви псуєте цю їжу. Тому мені вирішувати, що з чим краще їсти та пити, а не вам».

Ви скажете, що це не коректно, не гуманно, що це знущання над клієнтами? Одна із статей Harvard Business Review так і називається: «Мучте ваших клієнтів (їм це сподобається)». Автор статті Стефан Браун говорить, що теперішній маркетинг став аж надто спрощеним, а маркетологи – аж надто залежними від того, що скаже клієнт. А що може сказати клієнт, який насправді не знає не тільки, чого він хоче, але і навіть того, чого не хоче?

Сьогодні в багатьох галузях (і навіть у галузі бізнес-освіти) набувають популярності дослідження бажань споживачів. Все майорить гаслами: «Давайте дізнаємося, чого хочуть споживачі і дамо їм це». Саме тому так багато подібних продуктів, подібних послуг. Ось звідки – розпач багатьох менеджерів з маркетингу, ось звідки – неефективність багатьох рекламних компаній. Журнал Fast Company влучно описав цю ситуацію: «Ми перейшли від «задоволення потреб споживача» до того, що ми «перевищували очікування споживача». Потім ми радували нашого клієнта». Зараз ми пробуємо доводити його до екстазу. Мені страшно подумати, що буде далі». Все це вимагає чогось більшого, ніж дослідження потреб споживачів. Бо ж ніхто не просив Малевича намалювати «Чорний квадрат». А Бетховена ніхто не просив написати «Місячну сонату». Шедеври випереджують очікування, втілюючи ще невисловлене. І це не тільки в мистецтві, але й у бізнесі. За результатами тестувань у фокус-групах і мініван компанії Chrysler, і Walkman від Sony – абсолютно провальні продукти.

Але обидві компанії наважилися їх запустити у масове виробництво і... здобули собі шалений успіх.

Урок 5. Так, потрібно радити клієнту, потрібно його задовольняти. Але справжній успіх буде там, де компанія не потакає клієнту на 100 %, а зберігає власне обличчя і цінності.

21:45.

Наплив людей збільшується. Крім мене працює ще один офіціант, але ми ледве встигаємо приймати замовлення, приносити страви, подавати рахунки, доливати пива, пропонувати десерти, міняти попільниці. Я забігаю на кухню. Салат «Максим», «Грибова юшка», «Смажена форель». Столик №5 – говорить мені кухар Люба. Я ставлю все це на тацю і стрімголов біжу в зал. По дорозі розумію, що замовлень стільки, що я не пам'ятаю, чи столик №5 дійсно замовляв грибну юшку та салат. Більш того, блюдо закрите, і я не знаю, чи там дійсно смажена форель. Але іншого виходу нема. Я долаю відстань між кухнею і п'ятим столиком за сорок секунд: «Ось ваше замовлення. Смачного!» Відходжу і краєм ока спостерігаю. Ні, начебто розчарування не видно – навпаки. Слава Богу! Але я роблю для себе важливе спостереження: Ресторан – це суцільний стрес і хаос непередбачуваностей. Ти ніколи не знаєш, скільки відвідувачів прийде за хвилину, а відповідно – коли закінчиться запас «Карпатського букету» або шоколадного морозива, а ще – коли вийде з ладу пічка і коли ти забудеш замінити комусь попільничку, ти не знаєш, якої якості страва, яку ти несеш клієнту. Вижити в такому середовищі допомагає збалансованість роботи команди ресторану. Кухня може миттєво «вбити» офіціанта: просто переплутати страви або зробити їх неякісними – першим сварять офіціанта, а вже потім власник розбиратиметься, чия провина. Так само офіціант може «вбити» кухню. Тільки уявіть: з 8-ї ранку до 10-ї вечора ви ріжете, смажите, варите, готуєте в шаленому темпі, і ніколи не бачите, чи смакує ваше творіння, чи хтось лишився задоволеним, чи може наступного разу треба додати більше спецій. З 8-ї ранку до 10-ї вечора ви – гвинтик, що ріже, смажить, варить і ніколи не бачить кінцевого результату, бо ж першому дякують офіціанту. «Ця телятина з грибами – просто чудо!» – сказали мені за столиком №5. Бачили б ви, з якої енергією та натхненням заходилася готувати Люба, коли я їй це переказав, забігаючи на кухню за новим замовленням.

22:30.

Я страшенно втомився, а кількість клієнтів щось не зменшується. Коли я вкотре заходжу за черговим замовленням на кухню, кухарі якось загадково посміхалися. Головний кухар Люба протягає мені пляшку шампанського: «Павле, відкоркуй, будь ласка...» Розливаючи шампанське, запитливо дивлюся на оточуючих. «У нас гарна новина – у Оксани буде дитина!» – пояснює мені Люба. Ми швиденько п'ємо, обмінюємося кількома жартами і кожен вертається до своєї справи. Настрій набагато кращий. І річ зовсім не в шампанському – щось-таки є в тому, що про цю новину власниці ресторану першою дізналася її родина, а другою – команда.

Урок 6. У режимі суцільного стресу людські стосунки у ланцюгу створення цінності є вирішальними.

23:15.

Мою зміну завершено. Утомлений я рушаю додому і подумки підбиваю підсумки дня. Мої очікування щодо чайових були значно завищені – це факт. Ноги болять («Максим» має два поверхи – раніше я вважав це перевагою, але сьогодні я в тому вже не впевнений). Але настрій чудовий. Близько десятої вечора почувши від одного з відвідувачів: «Ви гарно обслуговуєте – напевно, ви – чоловік Оксани, власниці ресторану...» – я почувався дуже гордим. І тут пригадую випадок в Івано-Франківську:

Після семінару я заходжу в один із найкращих ресторанів Івано-Франківська і замовляю собі джин з тоніком. За кілька хвилин повертається офіціантка: «Я вам можу запропонувати джин, а тоніку можу принести півторалітрову пляшку». Я запитливо дивлюся на неї. «Справа в тому, що якщо я вам принесу всього лише 150 грамів тоніку, то що ми робитимемо з рештою?»

І тут у мені прокинувся викладацький інстинкт: «Джин з тоніком коштує 8 грн. Пляшка тоніку коштує 2,5 грн. Розумієте, якщо мені сподобається те, що я замовив, я замовлю ще – ви матимете 16 грн і зможете окупити всі витрати, пов'язані з невикористаним тоніком, якщо ні – я замовлю кока-колу, а це всього 3 грн...»

Офіціантка зникає. Потім знову повертається (без джину і без тоніку): «Ви не могли б це пояснити ще й власнику ресторану?..». Що мене приємно вразило в «Максимі», то це те, що коли заходили постійні клієнти або коли було аж надто багато відвідувачів, власниця ресторану Оксана сама виходила в зал, приймала замовлення, обслуговувала клієнтів. Я запитав її про те, чому вона це робить (адже можна легко найняти ще одного офіціанта). З її відповіді я зробив два висновки. По-перше, остаточне рішення щодо меню приймає Оксана. Не спілкуючись напряму з клієнтами, вона може тільки здогадуватись про їхні вподобання. По-друге, кожен офіціант, який працює в «Максимі», – яскрава особистість; і це добре, бо клієнту не цікаво спілкуватися з посередністю. Проте, такі особистості не сприймають наказового тону: їх не змусиш усміхатися чи бути люб'язним. Єдине, що власник може зробити – це надихати їх своїм прикладом і постійним спілкуванням з командою. Якось на семінар з маркетингу ми запросили режисера театру. На запитання, як режисер працює з акторами, він відповів, що найкращі режисери «наговорюють» ролі, постійно обговорюючи з акторами сценарій, контекст подій, своє бачення п'єси і бачення акторів.

Урок 7. Три складові успіху: Спілкування. Спілкування. Спілкування.

Я вдячний роботі в ресторані «Максим» за ще один, вже останній, урок. Час від часу менеджерам потрібно змінювати роль керівника на роль агента з продаж. Кращого шляху зрозуміти клієнта і його потреби, а також осягнути суть роботи агентів з продаж, які є обличчям організації, її голосом і вухами, просто немає.

Єдина проблема – навчитись ще б втілювати всі ці уроки в життя...