Продуктивні витрати - це витрати, які привели до якогось корисного для нас результату і які обґрунтовані («виправдані») існуючим організаційно-технічним рівнем нашого бізнесу.
З непродуктивними витратами (або втратами) все навпаки: нічого путнього вони для нас не створюють, а їх виникнення абсолютно «не виправдане» умовами нашого бізнесу.
Прийоми боротьби з непродуктивними витратами краще розглядати на прикладі якого-небудь конкретного бізнесу. Причому, бажано вибрати бізнес складніший, оскільки в цьому випадку приклад буде переконливішим: адже якщо прийоми боротьби з витратами працюють в складних умовах, то, безумовно, їх можна буде застосувати і в будь-яких інших, менш складних умовах.
Як такий непростий бізнес пропоную вибрати кейтерінг - виїзне ресторанне обслуговування. Чому його?
Якраз тому, що по частині складності цей бізнес дасть фору багатьом іншим. Посудіть самі:
- По-перше, ми маємо справу з виробництвом послуг, що, за визначенням, складніше за виробництво матеріальних продуктів.
- По-друге, ми маємо справу з «замовним» виробництвом (кожен захід виїзного обслуговування - унікальний), що набагато складніше за серійне або масове виробництво.
- По-третє, послуги опиняються в найрізноманітних географічних місцях (до яких кожний раз треба адаптуватися), а не в одному теплому і комфортному цеху.
- По-четверте, надання послуг супроводжується об’ємним переміщенням матеріальних цінностей в просторі.
Ну і ще багато різних складнощів супроводить даний бізнес - починаючи від погодних чинників і закінчуючи тим, що значну частину персоналу складають «персонал-поденники».
Отже, все, що застосовано до кейтерінгу, працюватиме і в будь-якому іншому бізнесі.
Це, по-перше.
А по-друге, до кожної розглянутої «кейтерінгової ситуації» постараюсь дати певний узагальнюючий коментар, що до застосованих прийомів зниження витрат до кейтерінгового бізнесу, які можна «перекладати» на будь-який бізнес взагалі.
Почнемо з продуктів і холодильника.
Отже, ви готуєтесь провести «корпоративний захід». Ваш відповідальний представник (наприклад, менеджер по персоналу) знайшов замовника і вже обговорив з ним всі умови майбутнього заходу. Зокрема, звичайно ж, меню і кількість гостей.
Щоб забезпечити підготовку страв відповідно до меню і в потрібній кількості, необхідно правильно - по номенклатурі і кількості - замовити продукти. Для цього шеф-кухар формує «План потреби в продуктах для проведення заходу». Маючи нормативні калькуляції страв (перелік і норми витрат продуктів на одну порцію) зробити це зовсім нескладно. Далі сформований план шеф-кухар передає постачальникам.
Все правильно? Загалом, так. Тільки одну обставину шеф-кухар не врахував: частина продуктів, які будуть потрібні для проведення заходу, вже є в продуктовій коморі (складі) і в холодильниках. Ці запаси могли утворитися при підготовці попередніх заходів, коли в останню мить замовник зменшив кількість гостей. Або вони могли стати наслідком «оптимізаційної політики» постачальників, що працюють під девізом «більша партія, нижча ціна».
І що виходить? А виходить, що кожний раз закупівлі ведуться без урахування вже наявних залишків продуктів. В результаті ці залишки можуть знаходитись в продуктовій коморі місяцями, займаючи складські площі, «заморожуючи» оборотний капітал, щоб потім, коли вони густо покриються пліснявою, бути викинутими.
Ще один прояв «продуктового перекосу».
Необхідні продукти куплені, підійшов час почати власне заготівку напівфабрикатів (приготування страв). Відповідальний за захід представник виробництва (кухні) - су-шеф заходу - йде в продуктову комору. Там, відповідно до «Меню заходу», як людина досвідчена, безпомилково відбирає необхідну кількість продуктів. Ці продукти передає кухарям і організовує їх роботу по приготуванню страв. Ось тут і спливають різні каверзи.
Всі основні продукти (окрім «універсальних», таких як олія, цукор, спеції і т.д.) купуються під конкретний захід. Значить, теоретично, су-шеф не може узяти в коморі більше продуктів, чим куплено під даний захід. Проте життя з цією теорією не цілком згодне. У коморі зберігаються продукти для декількох заходів. І цілком може трапитися, що один вид продукту (наприклад, філе сьомги) був куплений відразу для двох заходів. Значить, той су-шеф, який прийде в комору першим, може узяти даний вид продукту в більшій кількості, ніж це дійсно необхідно. Відповідно, коли в комору прийде за цим же продуктом інший су-шеф, він вже не виявить даний вид продукту в достатній кількості. Не треба думати, що су-шеф, що прийшов першим, виявивши надлишки поверне їх на склад.
Якщо тепер узагальнити розглянуті ситуації і спроектувати їх на будь-який бізнес взагалі, то можна говорити про наступні виниклі відхилення:
- На складі (у продуктовій коморі) якимсь чином, з якихось причин утворилися запаси продуктів, хоча при замовному виробництві такого не повинно бути в принципі. Виконали замовлення, склад повинен бути порожнім.
- Замовлення на закупівлю продуктів не було скоректоване з урахуванням тих матеріалів, які вже є на складі (у продуктовій коморі).
- Видача продуктів у виробництво (на кухню) була проведена безконтрольно і без жодного обмеження.
Очевидно, що ці відхилення не є неодмінний атрибут тільки кейтерінгу. З рівним «успіхом» вони трапляються і в будь-якій іншій компанії, що надає послуги, і в будь-якій виробничій компанії.
Ну, а зараз про прийоми, які покликані «подолати» дані відхилення і пов'язані з ними непродуктивні витрати.
Прийоми зниження непродуктивних витрат:
- Перше. Треба правильно поповнювати запаси матеріальних ресурсів.
При замовному виробництві вже абсолютно точно треба купувати рівно стільки, скільки потрібно для виконання прийнятих замовлень. Куплене з надлишком, з великим ступенем вірогідності, перетвориться на «неліквід».
Та і при всіх інших типах виробництва (замовному або серійному) не треба запасатися на роки вперед. Не піддайтеся на вмовляння постачальників, які переконуватимуть вас в доцільності закупівлі великими партіями. Від закупівель вагонами виграє їх сімейний бюджет, але не ваш бізнес.
- Друге. Перш ніж передати завдання на закупівлю продуктів постачальникам, необхідно заглянути на склад і загальні потреби виробництва скоректувати з урахуванням продуктів, що вже є на складі.
Іншими словами, повинна бути використана наступна нехитра формула:
«Кількість продуктів, яку потрібно купити = кількість продуктів, необхідна для забезпечення виробництва - фактичні залишки продуктів, що вже є на складі».
Стосовно розглянутого вище прикладу шеф-кухар повинен був від «Плану потреби в продуктах для проведення заходу» перейти до «Плану закупівель продуктів для проведення заходу». А для цього йому слід було заглянути в «Відомість залишків на складі». А якщо такої відомості немає, треба було «просто провести інвентаризацію холодильника, складу».
- Третє. Місця зберігання матеріальних цінностей не повинні бути «прохідним двором». Доступ туди повинен бути обмежений, а видача матеріальних цінностей у виробництво повинні здійснювати «спеціально навчені люди».
- Четверте. Видача продуктів у виробництво повинна бути лімітована, тобто обмежена рівно тією кількістю продуктів, яка необхідна для виконання виробничого завдання. І тоді не виникне ситуації, коли один су-шеф отримав пару зайвих кілограмів сьомги, а другий су-шеф ці два кілограми недобрав.
Підведемо підсумок:
Непродуктивні витрати є наслідок яких-небудь відхилень в нормальному ході нашого бізнесу. Якщо вдасться мінімізувати дані відхилення, то знизяться і непродуктивні витрати.
Розглянуті прийоми боротьби з втратами не стали для вас якимсь особливим одкровенням. Але, на жаль, практично в кожній компанії хоч один з цих прийомів, та не працює.
