Що відбувається зазвичай, коли керівник приймає нового співробітника на роботу? Він кидає його «у воду» і дивиться, що далі. «Поплив, поплив, поплив. потонув. Ну, нічого, у мене ще є!» Приймає іншого на місце того, що «потонув». «Поплив, поплив, поплив — добре!» Тобто виплив співробітник, значить, легінь, хай працює. Якщо немає — знайдемо іншого.

Це неправильно. Існують цілком конкретні інструменти, які дозволяють найкращим чином управляти процесом розвитку персоналу з урахуванням рівня кожного конкретного співробітника. Цими інструментами є:

1. Мета.

2. Контроль.

3. Похвала.

4. Догана.

5. Лідерство.

1. Мета

Перше, з чого потрібно починати — це поставити перед співробітником максимально чітку, певну мету. При цьому мета повинна бути правильною. Основні критерії правильної мети:

 - вона повинна бути спостережуваною, тобто потрібно вибрати мету так, щоб можна було оцінити роботу;

- мета повинна бути реалістична і досяжна, щоб людина могла цього добитися;

-  вона повинна бути визначена в часі, тобто повинні бути чіткі тимчасові рамки: коли це починається, коли закінчується;

- вона повинна конкретно вказувати необхідні результати;

-  повинна чітко вказувати критерії досягнення цих результатів;

-  вона повинна ясно вказувати пріоритети, завдання, вимоги;

- і, по можливості, повинна бути цікавою. Це дуже бажано.

Далі, після постановки мети, потрібно намітити лінію поведінки. Кожну мету, особливо на ранньому етапі, дуже бажано записувати. Тобто після того, як пояснили, розповіли, що робити, як робити, потрібно попросити співробітника, щоб він на листочку написав все почуте своїми словами. Не більше 250 слів. Звичною мовою, як він сам це зрозумів. Чому саме 250? Як ви думаєте, скільки потрібно часу, щоб прочитати 250 слів? Одна хвилина. Єдине, що потрібно зробити потім — скопіювати те, що він написав, і зберегти один екземпляр у себе, один у співробітника.

2. Контроль

Що потрібно робити далі, після постановки мети? Знаходити час щодня, щоб звірити, що зроблене і що не зроблене з того, що написане було на папері. Тобто викликати співробітника і за пунктами пройти за змістом листочка, детально розпитуючи, що потрібно було зробити, що вже зроблене, як, коли. Контроль обов'язковий.

3. Похвала

Панове керівники, скажіть, будь ласка, що ми любимо робити з своїм персоналом більше всього? Якщо бути чесними, то доведеться признатися, що любимо ми пошукати помилки і робити підлеглим зауваження, догани від душі. А я вас закликаю розвинути іншу звичку. Так, шукайте. Але шукайте те, що підлеглий зробив правильно, і хваліть його за це. Основні правила, які корисно при цьому дотримувати:

1. Хваліть людей негайно, як тільки виявляєте, що людина зробила щось правильно. Не відкладайте похвалу.

2. Говоріть звичною мовою, що саме співробітник зробив правильно, і будьте послідовні.

3. Розповідайте підлеглому про ваші відчуття. Адже вам приємно, що він зробив правильно? Не приховуйте відчуття. Говоріть, як вам приємно, як від цього добре, яка це допомога всій компанії, іншим людям, які в ній працюють.

4. Більш того, помовчіть якийсь час, щоб дати співробітникові проникнутися тим, як вам це приємно.

5. Заохотьте його продовжувати в тому ж дусі.

6. Потисніть йому руку або доторкніться, щоб він відчув, що ви підтримуєте його успіх в організації.

Існує безліч варіантів того, як можна сказати співробітникові, що робота добре зроблена. Якщо навіть ви говоритимете щодня по одному варіанту, вам вистачить на довгий час.

А ми готові для переконливості і ясності привести конкретний приклад бесіди із співробітником, де застосовується похвала.

«Світлана, ви знаєте, я бачив, як ви сьогодні спілкувалися з клієнтами. Чудово! Бачу, що ви не забули те, про що ми так багато говорили з вами останнім часом. Розумниця! Молодчина! Мені дуже сподобалося! Так і продовжуйте далі». Подивитеся після цих слів на свого співробітника! Що відбувається з людиною? У неї відразу зростають крила за спиною. Вона, напевно, хоче додати: «Я ще хрестиком умію вишивати!» Так от, пам'ятаєте, у людини зростають крила, і він на два-три дні отримує запас енергії, емоції. І хоче робити! Робитиме! Він думає: «А я можу ще краще. Ви це ще не бачили! Я ще не так можу!»

Скажіть, будь ласка, скільки часу потрібно для такого спілкування із співробітником? Хвилина. Навіть менше. Дуже часто деякі керівники говорять — ні, у мене немає часу, я не встигаю. Панове, не треба лукавити. Часу на це потрібний дуже мало, але результат від цього ви можете отримати дуже великою!

4. Догана

На жаль, скільки людину не хвали, скільки її не гладь по голові, все одно можуть бути ситуації, коли вона зробить щось не так. Тоді необхідно застосувати такий інструмент, як догану, яка буде дійсно дієвою, якщо керівник знає правила його застосування:

1. Догану потрібно зробити негайно, якщо людина дійсно щось зробив не так. Накопичувати не варто, хоча керівники поступають так досить часто. Що виходить у них в результаті? Накопичили доган на цілий тиждень і в кінці тижня як викладуть людині кулеметною чергою все підряд — і він виявляється на лікарняному. Отже догану потрібно робити негайно.

2. Потрібно обов'язково розділити особу людини і його поведінку. Догану робити потрібно не людині, не особі, а поведінці. Як мовиться, мухи окремо, а котлети окремо. Не чіпайте особу, не треба. Догану ми робимо тільки поведінці. Тобто не треба говорити: «Ти нетямущий», а треба говорити: «Дорогий, чому ти поводишся так, як поводяться.!»

3. Говоріть людям, що саме зроблене ними неправильно, і будьте послідовні.

4. Не приховуйте своїх відчуттів. Адже ви його учили? Ви ж з ним працювали? А він узяв і зробив не так, як ви його учили. Вам образливо? Не приховуйте цих відчуттів. Говорите, що вам образливе, боляче, прикро.

5. Краще не забувати про паузу. Щоб наступило ніякове мовчання, і винуватець відчув, як все погано. І тут можна плавно перейти до другої частини догани.

6. Потрібно сказати співробітникові, що він все одно хороша людина, взяти руку або доторкнутися так, щоб дати зрозуміти, що щиро за нього переживаєте.

7. Нагадайте, як високо ви цінуєте його, що ви упевнені в нім і сподіваєтеся на нього.

8. Знов підтвердьте, що ви думаєте добре про нього, але не про його поведінку в даному конкретному випадку.

9. Дайте зрозуміти, що якщо догана закінчена, значить, закінчена.

Що виходить? Навіть догану нам потрібно закінчити чим? Похвалою! А що ви отримуєте за допомогою цього нехитрого прийому — догани з похвалою? Керівник співробітникові дає, таким чином, мотив, щоб він працював, добивався результатів. Коли ви його хвалите, у нього на підсвідомість йде вказівка: «Так я робив правильно, так і потрібно робити, саме так!» Коли робите догану, йде інша вказівка: «Так робити не можна, не можна так робити, за це лають, за це карають!» У результаті за допомогою «потрібного — не можна» ви пишете співробітникові програму, «програмуєте» його. Ви робите так, що, кінець кінцем, у нього складається певний стиль поведінки.

На що це схоже? Якщо у вас є автомобіль, пригадайте, як сіли за кермо вперше. Нелегко було, правда? А як все виходило після того, як пройшло вже декілька місяців або років? Напевно бувало, що, проїхавши досить велику відстань між двома вже знайомими пунктами, навіть не помічаєте, як і що робили по дорозі? Чому так відбувається? Тому що ви знаходилися в звичній для себе ситуації і «були занурені в себе», або, іншими словами, в стані трансу.

А що це таке? Це коли свідомість відключається, довіряючи все управління підсвідомості. На відміну від свідомості підсвідомість діє автоматично, відповідно до тієї програми, яка в ній вже записана. Колись ви створили свою правильну поведінку водія, засновану на інструкціях і правилах, що говорять, як потрібно їздити. І тепер ця програма включається при першій же необхідності. У свідомому стані ви можете при бажанні порушувати правила, діяти не відповідно до них, але в несвідомому стані, в «трансі», цього не відбувається. Ви автоматично дотримуєте всі ті розпорядження, які існують в голові.

Так само, якщо ви скористаєтеся методом поєднання похвали і догани, у вашого персоналу з'явиться звичка автоматично діяти правильно, так, як потрібно. І не тому, що за це їм платять гроші, а тому що по-іншому їм буде просто незручно, некомфортно! От і все! Надалі вони робитимуть все так, як потрібно. Тому що це відбуватиметься просто автоматично. Пам'ятайте, ми всі звикли діяти за шаблонами. Шаблонність присутня практично у всіх діях, що здійснюються нами. Але вона може бути як правильною, так і неправильною. У нашому випадку потрібно створити правильний алгоритм, щоб співробітники використовували саме його.

5. Лідерство

Застосування лідерства як інструменту ґрунтується  на наступних компонентах:

- Створення у співробітника чіткого бачення майбутніх напрямів розвитку компанії.

- Стимулювання співробітників на спільну діяльність для досягнення загальної мети, поставленої перед командою.

-  Переконання співробітників пожертвувати власними цілями ради команди.

-  Демонстрація щирої турботи і розуміння потреб підлеглих.

 - Використання методу керівництва на основі прикладу, ролевого моделювання.

-  Наявність у самого керівника конкретних високих результатів.

-  Дотримання керівником строгих етичних норм.

-  Пояснення керівником своїх дій на зрозумілій для підлеглого мові.

Розглянемо різні аспекти застосування даного інструменту трохи докладніше. Лідерство — це та ситуація, коли керівник виступає в ролі лідера, наставника. Ми вже говорили про те, що якщо ви керівник, то зазвичай не тільки ви оцінюєте свій персонал, але і ваші підлеглі оцінюють вас постійно. І більш того.

У кожній компанії є корпоративна культура, навіть якщо про неї ніхто не знає. Звідки вона береться? Хто її насаджує в першу чергу? Керівник! А всі інші підтримують. Отже, якщо ви дійсно хочете, щоб у вас були якісні співробітники, які уміють разом з вами добиватися результатів, необхідно встановлювати певні рамки і обов'язково самим дотримуватися тих правил, які ви встановили. Інакше отримаєте зворотний результат, що відбувається не так вже рідко.

Наприклад, директор однієї великої компанії видав наказ, що вимагає, щоб незалежно від погоди жінки на роботу в офіс приходили тільки в панчохах, а чоловіки в краватках. Незалежно від того, яка на вулиці температура. Наказано — і все! Але сам керівник при цьому залишив за собою право прийти в той же самий офіс в тапочках і спортивних трусах. Скажіть, після такого відношення хто дійсно сприйматиме ці правила як належне? Керівник завжди еталон, і всі рівняються на нього. І це стосується дуже багатьох сфер життя колективу.

Розповім ще один випадок. Приблизно 4 року назад я брав участь у відкритті і запуску нової компанії. Мені довелося набирати весь персонал, від фінансового директора до вантажника, організовувати роботу, запускати компанію. Потім, через пів року, управління передали найманому керівникові, і він став працювати, управляти компанією. При цьому, створюючи її, я спирався на свої цілком певні життєві принципи. Наприклад, я не сприймаю близьких, інтимних відносин на роботі. Я щиро вважаю, що не можна змішувати бізнес і особисті відносини. Для мене це просто неприйнятно.

А людина, яка прийшла після мене, спиралася на абсолютно інші цінності. І нові співробітниці він підбирав по абсолютно іншим якостям. В результаті, коли я через рік приїхав туди, був просто приголомшений! Життя в компанії перетворилося на справжню «Санта-Барбару». Весь народ виявився втягнутим в заплутані інтимні взаємини, і, що найцікавіше, часу працювати ні у кого вже не було. Всі були зайняті вирішенням своїх «серйозніших і важливіших» проблем. Це ще раз доводить, що риба гниє з голови і керівник, встановлюючи правила, повинен сам дотримуватися їх і повинен розуміти, що кожен його крок відбивається в поведінці тих, що оточують.